離散工業主要是通過對原材料物理形狀的改變、組裝成為產品，使其增值。它主要包括機械加工、機床等加工、組裝性行業，典型產品有汽車、計算機、日用器具等。離散工業生產單位和銷售單位是統一的。具有以下行業特點：
1 、產品結構
離散製造企業的產品結構可以用樹的概念進行描述 , 最終產品一定是由固定個數的零件或部件組這些關係非常明確和固定。
2 、工藝流程
面向訂單的離散製造業的特點是多品種和小批量，因此，生產設備的佈置不是按產品而是按照工藝進行佈置的 , 例如 , 按車、磨、刨、銑來安排機床的位置。每個產品的工藝過程都可能不一樣，而且，可以進行同一種加工工藝的機床有多台。因此，需要對所加工的物料進行調度，並且中間品需要進行搬運。面向庫存的大批量生產的離散製造業 , 例如象汽車工業等，按工藝過程佈置生產設備。
3 、物料存儲
離散工業企業的原材料主要是固體，產品也為固體形狀。因此，存儲多為室內倉庫或室外露天倉庫。
4 、自動化水平
離散製造業企業由於是離散加工，產品的質量和生產率很大程度依賴于工人的技術水平，自動化主要在單元級，例如數控機床、柔性製造系統等，因此 , 離散製造業也是一個人員密集型行業，自動化水平相對較低。
5 、生產計劃管理
典型的離散製造業企業由於主要從事單件、小批量生產，產品的工藝過程經常變更，因此，需要進行良好的計劃。離散行業適用於按訂單組織生產，由於很難預測訂單在什麼時候到來，因此，對採購和生產車間的計劃就需要很好的生產計劃系統，特別需要計算機來參與計劃系統的工作。只要計劃得當，計劃的效益在離散製造業相當高。
離散行業的特點，決定了離散行業對 ERP 的不同與流程行業的需求。
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( 3 / 1989 )ERP,想說愛你不容易
中國ERP實施的成功率大約在20%左右，甚至更低，這似乎已經是業內公開的“秘密”。但這個事實對於大多數企業用戶來說還是一個既可愛、又可怕的模糊光環。在企業管理信息化實施多年，各家媒體對ERP鋪天蓋地的成功案例宣傳也已顯露疲態時，我們不得不冷靜地對那些未被宣傳的那80%產生“好奇”，同時也使我們對當前仍然在不斷加溫的ERP市場產生一些質疑。
四大黑洞導致傳統ERP失敗
根植于西方發達工業化基礎的ERP，從一開始就作為徹徹底底的舶來品進入中國，向中國的企業宣教西方的先進管理思想和方法。但中國極不平衡的工業化和市場發展水平，以及ERP企業薄弱的實施能力和二次開發能力，不可避免地造成了ERP系統與企業運營管理兩張皮，企業發展和固化軟件之間的矛盾，而大多數ERP廠商並沒有認真從本質上尋找解決矛盾的方法，而是採取規避矛盾、甚至是誤導用戶的手段，使傳統ERP的實施難以逃避失敗的黑洞。
包治百病的萬能黑洞
ERP的實質是面向供應鏈的管理思想，但某些IT企業的宣傳下，ERP似乎成為了企業擺脫危機、包治百病的救命稻草。許多企業把ERP看成了企業管理的靈丹妙藥，甚至認為只要實行ERP就能解決企業的一切疾患，就能迅速提高企業核心競爭力。但據麥肯錫的一項研究表明，在絕大部分經濟領域中，對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產力增長的作用。
名不副實的概念黑洞
一些在ERP領域處於全球領先的企業，其產品由於“歷史悠久”，因此其技術底層往往顯得非常“古老”，再進一步的二次開發相當艱難。儘管這些企業不斷更換各種新的概念光環，但卻只能一味地要求用戶“削足適履”，對個性化的企業需求缺乏適應能力。而國內的傳統ERP企業大多是在財務軟件的基礎上模仿國外產品開發完成的，由於產品本身處於跟隨國外同類產品的階段，但又為了與國際品牌產品有所區別，通常也只能採取嘩眾取寵的口號和名稱來吸引用戶，可是內容的空泛是不可規避的事實，人們常見的“財務＋進銷存”就是其所謂的ERP先進產品。
金玉其外的營銷黑洞
由於許多企業對自身的需求不是十分瞭解，傳統ERP廠商就拼命鼓動客戶，所謂“洗腦”，使得客戶盲目購買高於或者低於企業本身需求的ERP軟件。許多ERP軟件本身並不完全適應企業的具體情況，造成了企業自身需求與產品應用的不匹配，使企業在選擇產品的初期，便掉進了所謂的ERP黑洞，為ERP項目的失敗埋下了陰影。而軟件公司的銷售人員為了拿下項目，看似不惜代價，可往往最終吃虧的還是客戶。
長期侵蝕的成本黑洞
很多傳統ERP廠商為了降低成本，一個顧問同時負責4-5個項目的實施，天天疲於奔命，根本沒有時間幫客戶做管理需求的分析、編碼規則的確定、業務流程的優化等核心工作，只是幫客戶做一些產品模塊的培訓工作，給客戶講一些產品功能，而不是去指導客戶如何優化企業的業務流程、提升企業的管理水平等方面的工作，但是他們的實施服務卻“毫不馬虎”按天數賣，一般來說一個模塊按幾個顧問天來賣，所賣的實施服務天數賣完後，不管客戶方系統是否完全實施上線，一律會強行停下來，一直等到用戶增加購買實施服務天數後，才繼續來實施上線，客戶基本沒有討價還價的餘地，只能被牽著鼻子走。
自主平臺創造全新EPR模式
ERP的產品僵化是市場走入困境的根源，固化的軟件無法適應企業的個性化發展需求，而二次開發工程的龐大與複雜又使廠商無力或不願實施，這一矛盾遲遲無法解決，直接或間接地導致了ERP市場的困境。“現在的ERP廠商陷入困境，不是因為需求在萎縮，而是因為目前的產品不是客戶真正滿意的產品。”博科公司總裁沈國康指出“用更好的產品來拓展市場才是我們應該堅持的策略”。
日前，博科資訊股份有限公司以“迎接第三次ERP浪潮”為主題高調推出被稱為“全球首個ERP自主平臺”產品MyERP。所謂“自主平臺”就是一個以自主配置、自主擴展、自主維護、自主經營，自主發展為特徵的開放性平臺，它基於一個全新的基礎架構，從根本上改變了ERP系統一成不變的僵化模式。
基於自主平臺的企業ERP系統，將不再受軟件的升級、打補丁、修改配置、新業務開發的困擾，企業用戶可根據業務需求自行配置管理模塊和業務流程。當企業拓展新的業務領域時，也可以自行延伸開發新的管理和應用模塊，所有這些工作既可以由企業自主、便捷地完成。
“博科MyERP產品創新的以一種完全開放的，可成長的形態面向企業用戶，在實施，應用和維護等方面完全改變了傳統ERP的系統概念和模式，從而真正實現了低成本，快實施，易維護，可成長的適合企業個性化發展需求的軟件模式。”博科總裁沈國康說“我認為這種產品形態根本的轉變，將引爆新的ERP應用需求，從而引領中國ERP的第三次浪潮”。
ERP從本質上說是採用信息技術手段輔助企業進行全面管理的一種知道思想，中國的企業管理將建立在中國現階段的市場經濟發展基礎上，中國企業的ERP系統也應該符合現階段市場競爭和企業發展的需求。ERP自主平臺把企業實施和運營、維護ERP的控制權利還給了用戶自己，目的就是讓ERP系統真正起到輔助管理的作用。只有基於正確認識和理解基礎上的ERP是可愛的，更是有效的。
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( 3 / 2011 )ERP系統對一般中小企業而言可能太過於龐大，也不盡然符合中小企業組織及作業相對精簡的需求，因此我們鼓勵中小企業以「漸進式的企業E化」導入ERP系統，謂之「漸進式ERP」。
企業資源規劃（ERP）之定義
ERP是由MRP（物料需求規劃）、MRPII演變而來，可以說ERP是MRP及MRPII的延伸版本。以往的MRP系統主要著眼於「製造資源規劃」，主要由「經濟訂購量」、「安全存量」、「物料清單」（BOM）、「工作計劃」的功能組成。
ERP是延伸原有的MRP範圍，涵蓋企業所有活動的整合性系統，通常包含有
財務會計系統
成本會計系統
產品配銷系統
生產管理系統
物料管理系統
倉儲管理系統
人力資源系統
專案管理系統
品質管理系統
其他系統
《ERP與傳統資訊系統的異同》
最佳化的企業資源規劃
ERP提供的資訊可使企業資源規劃最佳化，以先進最佳化方法論及演算法進行大量的資料運算，藉此提供企業最佳的資源分配方式。
資訊整合
ERP必須即時的整合各流程的資訊，資料元素必須同時供不同的企業流程使用，藉由主從式資料庫機制，在區域網路或網際網路中傳遞、交換及分享資訊。
以財務會計為中心
這企業資源規劃的最後一個要點也是相當重要的。在ERP系統中的各項「企業資源」必須即時的反應在會計系統中，也就是說各項「企業資源」均以金錢為單位，呈現於會計系統中。
《為何要推動漸進式ERP》
全面實施ERP對中小企業的負面影響
財務的衝擊
傳統ERP系統的架構龐大，除軟體成本不斐外，在導入過程中，在公司內部需要成立跨部門的工作小組，在公司外部需要藉助企管顧問的協助，因此建置成本往往不是小而美的中小企業可以負擔。
制度的衝擊
由於ERP系統包含全面性且巨細靡遺的制度化，這裡會引發兩個問題。
一次全面性的制度化，企業內部必須進行整體的「企業再造工程」來因應，這樣一次全面性的「企業再造工程」對企業而言實在是相當大的壓力。
ERP系統巨細靡遺的制度化對中小企業而言可能太過繁複，因為中小企業的作業應該「完整」但需要維持「精簡」及「彈性」。分工太細的制度可能不符合中小企業的需求，卻又增加了ERP系統的建置成本。
提出不正確的軟體需求
中小企業對電腦化的經驗並不豐富，要求中小企業同時提出ERP系統流程的所有需求，可能產生許多錯誤或不合適的描述，錯誤的軟體需求將導致閒置的軟體系統，造成投資浪費，或增加日後修改軟體的成本。
漸進式ERP的概念及優點
漸進式的ERP將「企業E化」分成數個階段導入，可減輕預算及制度化的壓力，增加「需求描述」的正確性。
可掌握的預算
企業可根據第一階段「企業E化」的成效，決定如何實施第二階段的「企業E化」，編制第二階段所需預算及導入的時間。
漸進式的制度化
分階段實施「企業E化」，允許企業以較和緩的方式進行「企業再造工程」，減低企業內部對制度化的不安及衝擊。
需求的浮現
經過第一階段「企業E化」的刺激，已經E化的部門將漸漸浮現更進階的系統需求，尚未E化的部門也可慢慢產生部門的基礎E化需求。新的需求可納入第二階段「企業E化」或另進行小型工程，整合至ERP系統中。
《如何實施漸進式的ERP》
慎選軟體公司
1. 軟體公司必須了解並建構ERP系統的精神及要素
2. 軟體公司必須能引發使用者產生正確的需求
3. 軟體公司必須具備系統整合能力，並能預留日後擴充的彈性
由關鍵流程著手
先導入最關鍵、最急迫、最需求最明顯的作業，這時期的「企業E化」工作將為企業建構ERP系統的骨架，屬於ERP系統的基礎建設。關鍵作業的需求較為明顯，各部門與軟體公司容易形成共識，達到E化成效。
經過這個階段，軟體公司與企業已建立合作默契，加上企業本身對「企業E化」有更深的體驗，後續的階段方可陸續實現ERP的精神及要素。
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( 3 / 1541 )進化：ERP物種的更替
導讀
如達爾文“物種進化論”中的經典描述:適者生存，劣者淘汰。在ERP供應商、ERP服務商、ERP諮詢商、ERP用戶組成的利益交錯的ERP生態鏈中，所有不能快速進化的ERP“物種”，必將走向滅絕。
曾幾何時，上至政府下至企業都將ERP奉若神明，當有關ERP的宣傳和報導充斥各大媒體之時，卻不得不面對一個令人尷尬的事實，20年來我國企業在應用 MRP-II/ERP系統方面投資超過80億元人民幣，但是成功實施和運行的不到10%，達到預期目標的更是寥寥無幾。不僅在我國ERP的實施難以見效， 即便是在管理基礎相對較好的美國，因為實施ERP而使自身走向困境的企業也不為鮮見。有統計資料顯示，全世界範圍內有70%以上的ERP專案沒有達到預定的目標，ERP系統實際應用成本超過預計成本178%，安裝時間超過預計時間的230%。
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( 3 / 1416 )誰真正推動了BPM？
BPM（Business Process Management，業務流程管理）無疑是一場革命，但究竟是誰從誰那裡獲得了解放？有業內人士將BPM的出現形容為“近乎於一場爭奪企業更大控制權的IT對抗革命。”不過，在分析BPM技術的演進時，我們不妨轉換一下視角，重新審視BPM。
從IT行業誕生伊始，IT部門就一直在呼籲提供執行企業某些最敏感業務的工具。那麼，什麼比計費或客戶資料管理更加重要呢？已經發生改變的是，IT部門現 在不僅要處理業務運營所需的資料，而且還越來越多地管理著業務流程本身，包括構成任何成功的企業的很多核心的決策點。 More...
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